TECNOLÓGICO
DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIMALHUACÁN
CARRERA:
LIC. EN ADMINISTRACIÓN
ASIGNATURA:
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
TITULO:
PROCESO DE DOTACIÓN
DEL PERSONAL Y CAPACITACIÓN
|
ALUMNO:
BENÍTEZ UBALDO GUADALUPE
PROFESORA:
REYES AQUINO MARGARITA
GRUPO:
4LA12
JUNIO
2016
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………1
UNIDADIV.- PROCESO DE DOTACIÓN DEL PERSONAL
4.1.
RECLUTAMIENTO………………………………………..……….2
4.1.1. PROCESO DE
RECLUTAMIENTO……………………5
4.1.2. FUENTE DE
RECLUTAMIENTO………………………6
4.1.3. MEDIOS DE
RECLUTAMIENTO………………………7
4.1.4. ELABORACIÓN DE SOLICITUD Y
CURRICULUM……..10
4.2.
SELECCIÓN………………………………………………......……13
4.2.1. IMPORTANCIA……………………………………...……13
4.2.2. ASPECTOS
LEGALES…………………………..……..14
4.2.3. ELEMENTOS Y
PROCESO……………………..……..15
4.2.4. ENTREVISTA Y
ETAPAS……………………………….17
4.3.
CONTRATACIÓN………………………………………………...….21
4.4.
INDUCCIÓN………………………………………………………..…26
4.4.1. IMPORTANCIA……………………………………….……26
4.4.2. ASPECTOS
JURÍDICOS…………………………………28
4.4.3. PROGRAMACIÓN DE
INDUCCIÓN…………………….29
4.4.4. ENTREVISTA DE
AJUSTE………………………………30
4.4.5. CAPACITACIÓN AL
PUESTO………………………..….30
UNIDAD
V. CAPACITACIÓN
5.1.
ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN…………………………..…….31
5.1.1. CONCEPTO E
IMPORTANCIA………………………..…32
5.2.
ASPECTOS LEGALES…………………………………………..….33
5.3.
DETENCIÓN DE NECESIDADES…………………………………..34
5.4.
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN…………………..36
5.5.
TÉCNICAS MODERNAS DE CAPACITACIÓN…………………...36
5.5.1. CAPACITACIÓN DE LA
DIVERSIDAD…………………..38
5.5.2. CAPACITACIÓN A
DISTANCIA…………………………...40
5.6.
ELABORACIÓN DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO………………………………………………………………42
4.6.1. PLAN DE CARRERA PARA EL
PERSONAL……….….43
CONCLUSIÓN…………………………………………………………….…45
BIBLIOGRÁFIA……………………………….……………………………..46
INTRODUCCIÓN
La primera parte de la
siguiente investigación hace referencia al proceso de dotación del personal que
podemos definir como el conjunto de pasos a seguir para que una organización
atraiga a personas, y de esta forma el solicitante se sienta cómodo en su
ámbito laboral. Se puntualizan datos como los medios de reclutamiento que en en
donde las personas se dan cuentas que organizaciones necesitan personal de
apoyo y de esta forma poder acudir a estas para mostrar sus capacidades,
destrezas y habilidades en distintas aéreas y ser elegidos, ateniéndose
claramente a las reglas, políticas y normas que se le harán saber a su llegada.
En una segunda parte a la
que hemos llamado capacitación daremos una pequeña reseña de la evolución llevándolos
así a lo que es hoy en día. Por un
lado, es el plan que se alinea con los objetivos estratégicos del
negocio, para impartir a los empleados motivación y transmitir los conocimientos y habilidades necesarios para
llevar adelante los requerimientos del puesto de trabajo.
Desempeña
una función central en la alimentación y el esfuerzo de capacidades, Junto con
esto se encuentran las tecnologías que han dado un rápido cambio y requieren
que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y
habilidades a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.
Para
satisfacer estos criterios, es necesario que la fuerza laboral esté más que
sólo técnicamente capacitada. Se requiere que los empleados sean capaces de
resolver problemas relacionados con el trabajo, que trabajen productiva mente
para la superación no solo de la organización si no también personal.
UNIDAD
IV.- Proceso de dotación del personal
4.1.-
Reclutamiento
Es un proceso de dos vías:
comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los
candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo comunica y
divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos
para que sean seleccionados.
El
reclutamiento: es un conjunto de técnicas y procedimientos
que pretende atraer a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
puestos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información por
el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.
Enfoque
Puede tener por
objetivo buscar a candidatos para ocupar los puestos vacantes de la
organización y mantener el statu quo. Por otra parte se puede concentrar en la
adquisición de competencias necesarias para el éxito de la organización y para
aumentar la competitividad del negocio.
Reclutamiento
interno
El reclutamiento
interno actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización
colaboradores para promoverlos o transferirlos a otras actividades más
complejas o más motivadoras. Funciona por medio de la oferta de promociones
(puestos más altos y, por tanto, más complejos, pero dentro de la misma área de
actividad de la persona) y de transferencias (puestos del mismo nivel, pero que
implican otras habilidades y conocimientos de la persona y situados en otra
área de actividad de la organización).
Ventajas
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la
organización.
2. Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus
trabajadores actuales.
3. Incentiva la permanencia de los trabajadores y su
fidelidad a la organización.
4. Ideal para situaciones estables y de poco cambio en
el contexto.
5. No requiere la ubicación organizacional de los
nuevos miembros.
6. Probabilidad de mejor selección, porque los
candidatos son bien conocidos.
Desventajas
1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,
experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservadurismo y favorece la rutina
actual.
3. Mantiene casi inalterado el patrimonio humano
actual de la organización.
4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura organizacional
existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje
continuo.
Reclutamiento
externo
El reclutamiento
externo actúa en los candidatos que están en el MRH y, por tanto, fuera de la
organización, para someterlos a su proceso de selección de personal. para
hacerse de experiencias y habilidades que no existen en la organización en este
momento.
Su ámbito de
actuación es inmenso y los candidatos no siempre reciben las señales.
Por tal motivo, el
reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos
y traerlos. Se trata de elegir los medios más adecuados para llegar al
candidato deseado, dondequiera que esté, para atraerlo a la organización.
El proceso de
reclutamiento inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo o
presenta su curriculum vitae a la organización.
Ventajas
1. Introduce sangre nueva a la organización: talentos,
habilidades y expectativas.
2. Enriquece el patrimonio humano, en razón de la
aportación de nuevos talentos y habilidades.
3. Aumenta el capital intelectual porque incluye
nuevos conocimientos y destrezas.
4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece
con nuevas aspiraciones.
5. Incentiva la interacción de la organización con el
MRH.
6. Es apropiado para enriquecer el capital intelectual
de forma más intensa y rápida
Desventajas
1. Afecta negativamente la motivación de los
trabajadores actuales de la organización.
2. Reduce la fidelidad de los trabajadores porque
ofrece
3. Requiere aplicar técnicas de selección para elegir
a los candidatos externos y eso significa costos de operación.
4. Exige esquemas de socialización organizacional para
los nuevos trabajadores.
5. Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el
reclutamiento interno.
4.1.1.-Proceso de reclutamiento
El proceso de
reclutamiento se inicia cuando empieza la búsqueda, y termina cuando se reciben
las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual
se obtiene posterior mente el nuevo o nuevos empleados.
Este plan permite
al reclutador actuar en forma practica al poseer información sobre las
necesidades de personal presentes y futuras.
Requerimientos del puesto
Los empleados
altamente especializados son más difíciles de encontrar, el reclutador sabrá qué
nivel tiene determinado empleo mediante la información preveniente del análisis
de puestos y los datos bébales que proporcione el gerente que solicita al nuevo
empleado. A mayores demandas corresponderán mayores demandas de salario.
4.1.2.- Fuente de reclutamiento
Las principales
fuentes para el reclutamiento externo son:
1.
Contactos con escuelas, universidades y
agrupaciones
La
organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas,
universidades, asociaciones gremiales, agrupaciones y centros de integración
empresa-escuela, para divulgar las oportunidades que ofrece al mercado. Algunas
organizaciones promueven sistemáticamente reuniones y conferencias en
universidades y escuelas y utilizan recursos audiovisuales, como propaganda
institucional, para divulgar sus políticas de ARH y crear una actitud favorable
entre los candidatos en potencia, aun cuando no se puedan ofrecer oportunidades
a corto plazo.
2.
Banco de
datos de candidatos o banco de talentos
Las organizaciones no aprovechan a los
candidatos de algunos reclutamientos y, por ello, utilizan un banco de datos en
el cual archivan los CV para utilizarlos en el futuro en nuevos reclutamientos.
Para las agencias de reclutamiento, el banco de datos constituye su principal
patrimonio. Para las organizaciones es un filón de talentos para ofrecer nuevas
oportunidades de trabajo.
Al buscar un candidato externo, la primera
medida será consultar el banco de datos.
4.1.3.- Medios de reclutamiento
Los principales
medios de reclutamiento externo son:
1.
Anuncios en diarios y revistas
especializadas
Los anuncios en diarios suelen ser una buena
opción para el reclutamiento, aunque depende del tipo de puesto que se quiera
ocupar. La creciente globalización ha creado cuantiosas oportunidades para
nuevos puestos en muchas empresas multinacionales, lo cual exige conocer otras
lenguas y dominar diversas técnicas de computación. Los especialistas en
publicidad señalan que el anuncio debe tener cuatro características,
representadas por las letras AIDA.
La
primera es llamar la atención. El
anuncio que presenta la siguiente figura, ocupa un espacio considerable de la
sección de clasificados y llama la atención por su tamaño y claridad gráfica.
La
segunda es despertar el interés. El
anuncio del siguiente ejemplo, despierta el interés por el puesto debido a que
habla de la naturaleza desafiante de las actividades.
La
tercera es crear el deseo, Aumentando el interés, al mencionar
aspectos como la satisfacción en el trabajo, el desarrollo de la carrera, la
participación en los resultados y otras ventajas.
Por
último está la acción. El
anuncio que se presenta a continuación provoca una acción o movimiento del
candidato, como enviar su CV por correo normal o electrónico.
1.
Agencias de
reclutamiento
Las
agencias sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento. Existen tres
tipos de agencias de reclutamiento:
1) Agencias operadas por el gobierno en el nivel
federal, estatal o municipal, por medio de sus oficinas de trabajo o entidades relacionadas con el
empleo.
2)
Agencias asociadas
a organizaciones sin fines de lucro, como las asociaciones
profesionales o no gubernamentales.
3)
Agencias
particulares o privadas de reclutamiento: son las fuentes más importantes
de personal gerencial y de oficina. Algunas cobran una tarifa sólo a la
organización por cada candidato admitido, por un monto proporcional al salario
de admisión.
2.
Carteles o
anuncios en lugares visibles
Es
un sistema de reclutamiento de bajo costo y con un rendimiento y rapidez
razonables. Se trata de un vehículo de reclutamiento estático e indicado para
cargos simples, como obreros y oficinistas. Por lo general, se coloca en las
proximidades de la organización y en portales o lugares de gran movimiento de
personas, como áreas de autobuses o trenes.
3.
Presentación de candidatos por
indicación de trabajadores
Es
otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efecto
relativamente rápido. La organización que pide a sus trabajadores que presenten
o recomienden a candidatos (amigos, vecinos o parientes) utiliza uno de los
vehículos más eficientes y de más amplio espectro del reclutamiento. En este
caso, el vehículo es el que va al candidato por medio del trabajador.
4.
Consulta a los archivos de candidatos
El
archivo de candidatos es un banco de datos que cataloga a los candidatos que se
presentan espontáneamente o que no fueron considerados en reclutamientos
anteriores. El sistema de archivo se efectúa de acuerdo con sus calificaciones
más importantes, por área de actividad o por puesto, y se basa en el curriculum vitae o en los datos de la
propuesta de empleo. Para que no se convierta en un archivo muerto, la
organización debe mantener contacto eventual con los candidatos, a fi n de no
perder su interés y atractivo. Se trata del sistema de reclutamiento de menor
costo. Cuando funciona bien, es capaz de promover la presentación rápida de
candidatos.
5.
Reclutamiento
virtual
Es el reclutamiento que se hace por medios
electrónicos y a distancia a través de internet, la cual ha revolucionado el
proceso de reclutamiento. Su valor reside en que es inmediato y en la facilidad
para interactuar digitalmente con los candidatos potenciales. Facilita las
cosas a las empresas y a los candidatos. Éstos pueden tener contacto directo
con sitios de compañías o de agencias de reclutamiento, sin necesidad de salir
de su casa. La facilidad y la sencillez son enormes. Internet ofrece a las
compañías una plataforma que permite la comunicación inmediata y rápida por
correo, y elimina toda forma de intermediación.
4.1.4.-
Elaboración de solicitud y curriculum
Formas
de solicitud de empleo
Las formas de solicitud de empleo cumplen la
función de presentar información comparable con la de los diferentes
candidatos. Es norma común que se pidan al candidato varios datos: nombre,
dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales y situación
personal, además variantes que pueden revestir interés, como información sobre
pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.
Datos
personales
Salta a la vista que datos como la edad son
altamente mente informativos en sí mismo. No resulta ético rechazar a un
candidato por su lugar de nacimiento, la religión y la raza son factores que al
menos en México ya no desempeñan un papel predominante en la selección de un
candidato.
Preparación
académica
Tradicional mente la educación recibida ha
constituido un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. En
realidad un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación
académica que se relacione con el puesto de forma operativa.
Antecedentes
laborales
Con frecuencia se solicita a los candidatos
que proporcionen una relación de sus empleos anteriores. Esto permita saber si
el solicitante es una persona estable o si por el contrario cambia si cesar de
una ocupación a otra.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos
Las compañías suelen tener my presente el
hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización de la
comunidad. Los pasatiempos, a si mismo, revelan facetan importantes de la
personalidad y pueden adquirir mucha relevancia.
Referencias
Las referencias revelan con frecuencia
aspectos importantes del candidato.
Autenticidad
Es común solicitar al candidato que firme la
solicitud con su puño y letra bajo la rúbrica que aparece en la leyenda que
advierte al solicitante que cualquier inexactitud ocultamiento o deliberación
hará nulo su contrato de trabajo.
Curriculum
Por norma
general, las secciones que un currículum completo debe contener son:
Datos
personales: Nombre y apellidos, lugar y fecha de
nacimiento, estado civil, dirección personal, número de teléfono de contacto,
dirección de correo electrónico, etc.
Formación académica: Estudios que has realizado, indicando fechas,
centro, y lugar donde han sido realizados.
Otros títulos: Estudios complementarios a los universitarios
que mejoran tu formación y tus habilidades. Hay que indicar las fechas, el
centro y el lugar donde fueron realizados.
Experiencia profesional: Experiencia laboral relacionada con los estudios
universitarios o que puedan ser de interés para la empresa que desea
contratarte. No olvides señalar las fechas, la empresa dónde trabajaste y las
funciones y tareas llevadas a cabo.
Idiomas: En este apartado mencionarás los idiomas que
conoces y tu nivel. Indica también si has obtenido algún título reconocido que
acredite tus conocimientos.
Informática: Señala aquellos conocimientos informáticos
que poseas: sistemas operativos, procesadores de texto, hojas de cálculo, bases
de datos, diseño gráfico, internet, etc.
Otros datos de interés: En este último apartado señala todos aquellos
aspectos que no han sido incluidos todavía, tales como: Carné de conducir,
disponibilidad, etc.
4.2.-
Selección
La selección consiste
en la elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el
momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de entre los
diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen
en la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de
selección, por tanto, pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
humano, así como la eficacia de la organización.
La selección es el proceso que utiliza una organización
para escoger, entre una lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con
los criterios de selección para el puesto disponible, dadas las condiciones
actuales del mercado.
4.2.1.-
Importancia
En la actualidad el proceso de selección es
un mecanismo eficiente para aumentar el capital humano de las organizaciones.
La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las
competencias individuales indispensables para el éxito de la organización.
Entonces, existen dos opciones para fundamentar
el proceso de selección: una radica en el puesto que será cubierto y la otra en
las competencias que serán captadas. Así, por una parte, el proceso de
selección se sustenta en datos e información respecto al puesto a cubrir y, por
otra parte, se presenta en función de las competencias que la organización
desea.
4.2.2.-
Aspectos legales
El Consejo de Igualdad de Oportunidad des en
el Empleo observa de manera favorable las preguntas directas o indirectas
relativas a raza, color, edad, religión, sexo u origen nacional. Los tribunales
federales han limitado el área de preguntas. Por ejemplo, un entrevistador
puede preguntar sobre discapacidades físicas si el si el trabajo supone labores
manuales, pero nio en caso contrario.
En
general si una pregunta se relaciona en el puesto, se formula a todos y no
discrimina a cierto tipo de solicitantes, es probable que la acepten las
autoridades gubernamentales.
Los patrones han descubierto que es
aconsejable proporcionar a los entrevistadores sobre la manera de realizar
preguntas potenciales mentes discriminatorias en sus entrevistas. Una vez que
se contrata a la persona y existe una
necesidad valida que no conduce a discriminación, es posible obtener la
información requerida que no se obtuvo durante la encuesta.
4.2.3.-Elementos y proceso
Elementos
Los
departamentos de personal el proceso de selección para proceder a la
contratación de nuevo personal, este se basa en tres elementos esenciales:
1. Análisis de puesto:
Proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeño que requiere cada puesto.
2.
Los
planes de recursos humanos a corto y largo plazo: Permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten así mismo conducir
a el proceso en forma lógica y ordenada
3.
Los
candidatos: Final mente son un elemento esencial para que
se disponga de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Estos
tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de
selección.
Proceso
En
la mayoría de las organizaciones, la selección es un proceso continuo. La
rotación es inevitable y deja vacantes que se deben cubrir con solicitantes de
adentro o fuera de la organización o bien con cuyas personas cuyas aptitudes
fueron evaluadas antes.
El
numero y secuencia de los pasos del proceso de selección aria no solo dentro de
la organización si no de acuerdo con el tipo de nivel de puestos por cubrir.
Las
organizaciones utilizan varios métodos y medios para obtener información sobre
los solicitantes, estos incluyen solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas,
exámenes médicos e investigaciones de antecedentes.
4.2.4.-Entrevista y etapas
Las
entrevistas de selección difieren deacuerdo con los métodos que se utilizan
para obtener información y descubrir las actitudes y sentimientos de un
solicitante.
Entrevista no dirigida
En
esta entrevista el entrevistador tiene la máxima libertad para definir la
discusión, se plantean preguntas genéricas como “hable más sobre su experiencia
en su último empleo”.
Mientras
más libertad se permita al solicitante, la entrevista es particular mente
valiosa para dar a el entrevistador, información, actitudes o sensaciones que a
menudo permanecen ocultas en un cuestionario mas estructurado.
Entrevista estructurada
Contiene
una serie estándar de preguntas con base en el análisis de puestos y un
conjunto de respuestas para clasificarlas contestaciones del solicitante,
brinda una base más consistente para evaluar a los candidatos al puesto.
Casi
todos los entrevistadores tienden a emplear los formatos de entrevistas no
dirigidas o de una estructurada, así mismo ayuda a reducir la posibilidad de
argos legales por discriminación injusta.
Entrevista situacional
Con
este método, se plantea al aspirante un caso hipotético y se le pregunta cómo
respondería.
Luego
se evalúa la respuesta con relación a parámetros establecidos con anticipación.
Entrevista para describir
comportamientos
Se
enfoca en sucesos reales de trabajo. Si bien una entrevista de situación abarca
situaciones hipotéticas en esta se pregunta a el solicitante que hizo en
realidad en cierta situación.
Entrevista de grupo
En
este tipo de entrevista el candidato se reúne con tres a cinco entrevistadores
que preguntan por turnos, después los entrevistadores reúnen sus observaciones
para llegar a en consenso sobre la idoneidad del candidato.
Entrevista por computadora
Ante
los avances de la tecnología de la información cada ves son más las
organizaciones que utilizan computadoras y la internet como auxiliares del
proceso de entrevistas y hace una
especie de formularios con preguntas y después analizan las repuestas de los
solicitantes y toman decisiones.
¿Cómo entrevistar a los candidatos?
Haga una lista de
preguntas generales que considere que un entrevistador les debe hacer a los
candidatos a un empleo y considere el puesto o las competencias requeridas
-----¿Cuántos años
tiene?
___ ¿Dónde nació?
___ ¿De dónde
viene?
___ ¿Tiene alguna
religión?
___ ¿Es casado(a),
soltero(a) o viudo(a)?
___ Si no es
casado(a), ¿tiene una (un) compañera(o)?
___ ¿Tiene dependientes
económicos?
Etapas
Recepción preliminar de solicitudes
La
selección se inicia con una cita que el candidato concierta en la oficina del
personal o con la solicitud para obtener un formulario de solicitud de empleo,
el empleado empieza a formarse una opinión de la organización en ese momento.
Pruebas de idoneidad
Estas
son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los solicitantes y los
requerimientos del puesto. Es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.
Cuando se emplean exámenes de tipo psicilogico para estos niveles, con
frecuencia se pretenden evaluar las respuestas del individuo entre las
condiciones reales de trabajo.
Entrevista de selección
Consiste
en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad
para el puesto que tenga el solicitante.
Verificación de datos y referencias
Estas
difieren la trayectoria de las personas del solicitante en campo de trabajo.
Algunos empleadores pueden incurrir incluso en practicas tan condenables como
la comunicación de rumores.
Examen médico
Esta
etapa se hace con el fin de proteger a los trabajadores de la organización
sobre algunas enfermedades contagiosas que pueda tener el solicitante.
4.3.- Contratación
Disposiciones generales
Artículo 20.- Se
entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen,
la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el
pago de un salario.
Artículo 21.- Se
presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que
presta un trabajo personal y el que lo recibe.
Artículo 22. Los
mayores de quince años pueden prestar libremente sus servicios con las
limitaciones establecidas en esta Ley.
Los mayores de quince y menores de dieciséis
necesitan autorización de sus padres o tutores y a falta de ellos, del
sindicato a que pertenezcan, de la Junta de Conciliación y Arbitraje, del
Inspector del Trabajo o de la Autoridad Política.
Artículo 22 Bis.
Queda prohibido el trabajo de menores de quince años; no podrá utilizarse el
trabajo de mayores de esta edad y menores de dieciocho años que no hayan
terminado su educación básica obligatoria, salvo los casos que apruebe la
autoridad laboral correspondiente en que a su juicio haya compatibilidad entre
los estudios y el trabajo.
Artículo 24.- Las
condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan
contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo menos, de los
cuales quedará uno en poder de cada parte.
Artículo 25.- El
escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:
I.
Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado
civil, Clave Única de Registro de Población, Registro Federal de Contribuyentes
y domicilio del trabajador y del patrón;
II.
Si la relación de trabajo es para obra o
tiempo determinado, por temporada, de capacitación inicial o por tiempo
indeterminado y, en su caso, si está sujeta a un periodo de prueba;
III.
El servicio o servicios que deban prestarse,
los que se determinarán con la mayor precisión posible;
IV.
El lugar o los lugares donde deba prestarse
el trabajo;
V.
La duración de la jornada;
VI.
La forma y el monto del salario;
VII.
VIII.
El día
y el lugar de pago del salario;
IX.
La indicación de que el trabajador será
capacitado o adiestrado en los términos de los planes y programas establecidos
o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley; y
X.
Otras
condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que
convengan el trabajador y el patrón.
Artículo 31.- Los
contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y a las
consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a la buena fe y a la
equidad.
Duración de las relaciones de trabajo
Artículo 35. Las
relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado, por temporada
o por tiempo indeterminado y en su caso podrá estar sujeto a prueba o a
capacitación inicial. A falta de estipulaciones expresas, la relación será por
tiempo indeterminado.
Artículo 36.- El
señalamiento de un obra determinada puede únicamente estipularse cuando lo
exija su naturaleza.
Artículo 37.- El
señalamiento de un tiempo determinado puede únicamente estipularse en los casos
siguientes:
I.
Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que
se va a prestar;
II.
Cuando tenga por objeto substituir
temporalmente a otro trabajador; y
III.
En los demás casos previstos por esta Ley.
Artículo 39-B. Se
entiende por relación de trabajo para capacitación inicial, aquella por virtud
de la cual un trabajador se obliga a prestar sus servicios subordinados, bajo
la dirección y mando del patrón, con el fin de que adquiera los conocimientos o
habilidades necesarios para la actividad para la que vaya a ser contratado.
4.4.- Inducción
La inducción es
un esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido a los nuevos
empleados para informarles acerca de la compañía, del puesto de trabajo y el
grupo de trabajo. Un buen programa de inducción es muy importante porque con
frecuencia las primeras impresiones son las más duraderas. Esta lección es
aplicable a las impresiones que tienen los recién con tratados acerca de sus
empleadores, y los programas de inducción dan a las organizaciones la
oportunidad de iniciar bien una relación laboral.
Después de todo, en
el proceso de selección se han invertido cantidades considerables de tiempo,
dinero y esfuerzo.
4.4.1.- Importancia
Una inducción eficaz tiene mucho que ver en
la reducción de la rotación de los empleados. Los formatos de inducción son
únicos para cada empresa. Sin embargo, algunos propósitos básicos s e describen
a continuación.
• La situación del empleo. Desde el inicio de la relación
laboral, es de utilidad para el empleado saber cómo se ajusta supuesto de
trabajo dentro de la estructura y las metas organizacionales de la empresa.
• Políticas y reglas de la compañía. Todo el trabajo dentro de la organización
debe realizarse de acuerdo con los lineamientos y la restricción es que
establecen las políticas y las reglas.
• Remuneración. Por lo regular, la administración da
esta in formación duran te el p ro ce so de reclutamiento y selección, y con
frecuencia la reitera durante la inducción.
• Cultura corporativa. La cultura de la empresa refleja la
forma “como se hacen las cosas”. Esto se relaciona con múltiples aspectos,
desde la manera en la que se visten los empleados hasta la forma en la que
hablan.
• Trabajo en equipo. Es probable que la capacidad y la
disposición de un nuevo empleado para trabajar en equipo se hayan determinado
desde antes de su contratación.
• Desarrollo del empleado. Las
empresas deben mantener enterados a los empleados no sólo de los programas de
desarrollo que patrocina la compañía, sin o también de aquellos que estén disponibles
en forma externa.
• Socialización. Para reducir la ansiedad que suelen
experimentar los empleados nuevos, la compañía debe tomar medidas para
integrarlos dentro de la organización informal. Algunas organizaciones encuentran
que los empleados que han tomado programas de socialización, incluyendo los
temas de política y administración de carreras, tienen un mejor desempeño que
aquellos que no han llevado tal capacitación.
4.4.2.-
Aspectos jurídicos
Este apartado se refiere a los lineamientos
generales de la empresa, a las normas y responsabilidades, y a las
prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes:
Horario
general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso.
Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.
Día,
lugar y hora de pago. Políticas en cuanto a tiempo extra, manejo
de compensaciones e incrementos de salario.
Qué
se debe hacer cuando se falta. Explícale al empleado a
quién debe dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud.
Explícale cuál es la sanción correspondiente en caso de faltas no justificadas.
Vacaciones
y días feriados. Cuál es el periodo vacacional y cómo se
pide. Especifícale los días que no se trabaja y, si existen, en qué días se
trabaja únicamente hasta mediodía. Por ejemplo, el 10 de mayo, etcétera.
Normas
de seguridad. Cuáles son los lineamientos de seguridad e
higiene que existen en tu empresa. En dónde está ubicado el botiquín, qué
contiene y cuándo se puede hacer uso de él. En dónde están los extinguidores,
la escalera de emergencia, etcétera.
Áreas
de servicio al personal. Enséñale el baño; si existen, muéstrale
el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitación, los casilleros,
etcétera.
Reglamento
interior de trabajo. Explícaselo y dale una copia.
Actividades
recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio
equipo de fútbol, boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena
idea tenerlos porque favorecen la integración del personal.
4.4.3.-
Programación de inducción
Los
programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la
ubicación correcta del personal, y en el proceso generar la indispensable
mística de equipo, Las personas que siguen el programa de inducción aprenden
sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad desciende mucho
entre los asistentes al programa de inducción, factor que contribuye en forma
definitiva a permitir que los recién llegados se concentren en la labor de
aprender las nuevas tareas.
Socialización
La
socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.
Por
medio de métodos formales, como los programas de inducción, o medi4.4.4nte
enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo los
valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. Dado que la mayoría
de los recién llegados experimenta un intenso deseo de ser aceptado, casi todos
intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización.
Trayectoria
de la ubicación
El
proceso de inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de
socialización, y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva
a la organización. Sólo en muy contadas ocasiones, la capacidad y los
conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar sin ayuda las
expectativas del puesto. El potencial del empleado requiere el estímulo y el
complemento de la inducción y la capacitación.
Contenido
y responsabilidad de la inducción
Los
programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de
recursos humanos, junto con el supervisor directo del empleado. Este enfoque
dual o de objetivos múltiple se utiliza con frecuencia porque los temas
cubiertos se insertan en dos categorías: los de interés general para todos los
empleados, y los de interés específico, dirigidos en especial a los
trabajadores de determinados puestos o departamento.
4.4.4.-
Entrevista de ajuste
La retro
alimentación por medio de encuestas es el proceso de recolectar
datos a partir de una unidad organización al mediante el u so de cuestionarios,
entrevistas y datos objetivos provenientes de otras fuentes, como los registros
de productividad, rotación y ausentismo. Capacita a los equipos administrativos
para ayudar a las organizaciones a crear ambientes de trabajo que conduzcan a
mejores relaciones laborales, mayor productividad y a un incremento en la
rentabilidad.
La retroalimentación de encuestas, por lo
general, implica los siguientes pasos:
1. Los
miembros de la organización, incluyendo a la alta administración, participan en
la planeación de las encuestas.
2. Todos
los miembros de la unidad organización al participan en la encuesta.
3. El
consultor de DO por lo regular analiza los datos, tabula los resultados,
sugiere en foques para el diagnóstico y capacita a los participantes en el pro
ceso de retroalimentación.
4. La
retroalimentación de datos empieza por lo regular al nivel más alto de la
organización y fluye hacia abajo en dirección a los grupos ubicados en niveles
sucesivamente más bajos.
4.4.5.-
Capacitación al puesto
Capacitar significa
proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren
para desempeñar su trabajo. Esto podría significar mostrar a un nuevo diseñador
de páginas Web las complejidades de su sitio; a un nuevo vendedor, la manera de
vender el producto de su empresa; a un nuevo supervisor, cómo llenar los
documentos de la nómina semanal. O bien, en forma simple, pedir al empleado
actual que explique al nuevo trabajador acerca del puesto o, en el otro
extremo, un proceso de varias semanas con clases en un salón o por Internet.
UNIDAD
IV.- CAPACITACIÓN
5.1.-
Antecedentes y evolución
En
la Antigüedad la alfabetización se limitaba a ciertos sectores sociales, y la
única manera que había de comunicar los conocimientos era mediante la
transmisión verbal de generación en generación, indicando y supervisando la
ejecución de los oficios o actividades y de esta forma es como se entrenaba a
familias completas y se especializaban en algún oficio o actividad.
Los
gremios constituyen la primera la primera forma del concepto de una empresa y
estas a su vez dan origen a las agrupaciones de trabajadores.
Estos a
su vez se conformaban con grupos de personas con intereses en común, ayudándose
entre sí. Para que se pudiera conformar un gremio era necesaria la
participación de tres elementos:
Maestro: El
que transmitía las habilidades y los conocimientos por medio de la instrucción
directa.
Aprendices: Quienes
recibían el entrenamiento proporcionado por el maestro sin recibir una
retribución económica.
Oficiales: Los
que ya habían recibido algún tipo de entrenamiento aun cuando no habían
desarrollado habilidades para desempeñar un oficio con eficiencia.
Conforme el tiempo paso los mercados se fueron expandiendo, por lo tanto
se requirió más maquinaria y materiales, y esto a su vez propicio una mayor
inversión por parte de los maestros.
Con la Revolución Industrial, la capacitación se transformo en la
incorporación de objetivos y métodos, es decir se pedía la participación de las
personas para que pudieran trabajar en una sola actividad, teniendo a su cargo
una parte del proceso de fabricación a realizar.
La industrialización los
llevo al cambio en los objetivos y métodos y esto a su vez propicio una gran demanda en la
mano de obra capacitada para el manejo de maquinaria nueva.
En esta etapa se utilizo la
primera prueba de inteligencia (Army – Beta) para incrementar la eficiencia, se
desarrollo en Estados Unidos de América una fórmula que se conoce como el
método de los 4 pasos: explicar, demostrar, ejecutar y verificar.
5.1.1.-
Concepto e importancia
Capacitar significa
proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para
desempeñar su trabajo. O bien, en forma simple, pedir al empleado actual que
explique al nuevo trabajador acerca del puesto o, en el otro extremo, un
proceso de varias semanas con clases en un salón o por Internet.
La capacitación es una de las bases de una
buena administración, y una tarea que los gerentes no deben ignorar. El hecho
de tener empleados con un alto potencial no garantiza su éxito, ellos deben
saber lo que usted desea que hagan y cómo quiere que lo hagan.
Importancia
La capacitación se enfocaba sobre todo en la
enseñanza de habilidades técnicas, como entrenar a empleados de ensamblaje para soldar cables.
En la actualidad, “ya no sólo nos concentramos en los objetivos tradicionales
de la capacitación... Nos sentamos con la gerencia y le ayudamos a identificar
las metas y los objetivos estratégicos, así como las habilidades y los
conocimientos requeridos para alcanzarlos.
Luego trabajamos en conjunto para determinar
si nuestro personal cuenta con las habilidades y los conocimientos, en otras
palabras, los programas de capacitación de la firma tienen que ser congruentes
con sus metas estratégicas.
5.2.-Aspectos
legales
Los gerentes deben conocer las implicaciones legales de sus
decisiones de capacitación, especialmente respecto a la discriminación, el
acoso, la capacitación negligente y el pago de horas extra.
Respecto a la discriminación,
el titulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 y la legislación
relacionada exigen que los patrones eviten actos discriminatorios en todos los
aspectos de su proceso de administración de recursos humanos, lo cual se aplica
a la selección de los empleados que recibirán capacitación.
Muchos tribunales de primera instancia, en interpretación de la
decisión de la Corte Suprema, se basan en la calidad de la capacitación del
patrón sobre el acoso sexual para determinar si este ejerció un cuidado
razonable para prevenir el acoso.
Una capacitación inadecuada también puede exponer al patrón al
delito de capacitación negligente.
“La jurisprudencia deja claro que, cuando un patrón no ofrece una capacitación
adecuada y un empleado posteriormente daña a terceros, el tribunal determinara
que el patrón es el responsable” la capacitación no se considera una actividad
laboral, a menudo surge la pregunta de si el patrón tiene que pagar al empleado por el tiempo que
dedica a dicha actividad. Por lo general, si el programa de capacitación es
estrictamente voluntario, si se lleva a cabo fuera de las horas laborales, si
no se relaciona de modo directo con el puesto del aprendiz y si este último no
desempeña un trabajo productivo, el trabajador no recibe una retribución.
Por otro lado, si la capacitación se efectúa durante el tiempo
de trabajo del empleado y el patrón le indica que la capacitación es
obligatoria, entonces el patrón debe retribuir al empleado por el tiempo que
dedica al programa.
5.3.-
Detención de necesidades
Las necesidades de capacitación depende de si
capacita a empleados nuevos o a antiguos. La principal tarea del análisis de
los requerimientos de capacitación de empleados nuevos consiste en determinar lo que entraña el puesto y
dividirlo en subtareas, cada una de las cuales se debe enseñar al nuevo
empleado.
La capacitación de los empleados actuales es mucho más complejo,
porque es necesario decidir si la capacitación es la solución a los problemas.
Análisis
de tareas: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados
nuevos.
El objetivo consiste en brindar a los nuevos
empleados las habilidades y los conocimientos que requieren para desempeñar su
trabajo, se utiliza para determinar las necesidades de capacitación de tales
personas.
El análisis
de tareas es el estudio detallado para determinar cuáles
habilidades específicas, como el uso del programa Java o la realización de
entrevista que requiere el puesto. Las descripciones y especificaciones de
puestos son útiles, pues enumeran las obligaciones y habilidades requeridas,
ofreciendo así un punto de referencia básico para determinar la capacitación
necesaria. También es posible conocer los requerimientos de capacitación al
revisar los estándares de desempeño, al efectuar el trabajo y al cuestionar a
los empleados actuales y a sus supervisores.
Análisis
del desempeño: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados
actuales.
El análisis del desempeño es el
proceso para constatar que hay una deficiencia en el desempeño, así como
determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro
medio.
Hay varios métodos que se pueden utilizar
para identificar las necesidades de capacitación de los empleados actuales, las
cuales incluyen la revisión de:
·
Las evaluaciones de desempeño;
·
Los datos de desempeño relacionados con el
puesto (incluyendo la productividad, el ausentismo y los retrasos, las
reclamaciones, los desperdicios, las entregas tardías, la calidad del producto,
los tiempos muertos, las reparaciones, el uso de equipo y las quejas de los clientes);
·
Las observaciones de los supervisores o de
otros especialistas;
·
Las entrevistas con el empleado o su
supervisor;
·
La evaluación de aspectos como los
conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia;
·
Las encuestas de actitudes;
·
Las bitácoras individuales de los empleados;
·
Los resultados del centro de evaluación.
El primer paso consiste en comparar el
desempeño real del individuo con el esperado.
Lo
que el trabajador no puede ni quiere hacer.
En primer lugar, determine si el problema es
que el empleado no puede hacer el
trabajo y especifique las causas. Por otro lado, tal vez se trate de que el
empleado no quiere hacer el
trabajo. En este caso, él podría hacer un buen trabajo si lo quisiera. Un
experto asegura que “quizá la principal trampa en la que caen los capacitadores
es [crear] capacitación para problemas que no puede resolver”.
Si la solución es la capacitación, es
necesario establecer objetivos que especifiquen lo que el aprendiz deberá ser
capaz de lograr después de completar el programa de capacitación.
Modelos
de competencia. Competencia significa
conocimientos, habilidades y conductas que permiten a los empleados desempeñar
de modo eficaz su trabajo.
El proceso inicia con entrevistas con los
altos ejecutivos, para cristalizar los objetivos y la estrategia de la firma.
Luego, especialistas en recursos humanos llevan a cabo entrevistas conductuales
con los mejores trabajadores, así como grupos de enfoque, con la finalidad de
identificar las competencias que en conjunto comprenderán el modelo de
competencia del puesto. La capacitación y el desarrollo posteriores se
dirigirán, en parte, a desarrollar esas competencias.
5.4.-
Métodos y técnicas de capacitación.
Una vez que usted ha decidido capacitar a los
empleados y ha identificado sus necesidades y metas de capacitación, debe crear
un programa. Los cursos y las instrucciones pasó a paso, por ejemplo, así como
la forma de realizar la capacitación, por ejemplo, en la práctica o por medio
de Internet.
Es posible hallar programas comerciales y
personalizados sobre prácticamente cualquier tema, desde seguridad ocupacional
y acoso sexual hasta diseño de páginas Web, de decenas de miles de
distribuidores dentro y fuera de Internet.
En cualquier caso, hay varios métodos que los
patrones pueden utilizar para dar la capacitación. Iniciaremos con el que tal
vez sea el más popular: la práctica.
5.5.-
Técnicas modernas de la capacitación
Capacitación
basada en medios audiovisuales
Las técnicas de capacitación basadas en
medios audiovisuales, como dvd, películas, diapositivas de PowerPoint,
videoconferencias, grabaciones de audio o de video, pueden ser muy eficaces y
se utilizan con mucha frecuencia.
Los métodos audiovisuales son más costosos
que las conferencias convencionales, pero desde luego, son más interesantes, es
posible utilizarlos en las situaciones siguientes:
1.
Cuando se tiene la necesidad de ilustrar
la manera de seguir cierta secuencia a lo largo del tiempo; por ejemplo, cuando
se enseña a reparar una máquina de fax. La posibilidad de detener la imagen,
repetirla y reproducirla a mayor o menor velocidad es muy útil.
2. Cuando
se tiene que exponer a los aprendices a sucesos que no pueden demostrarse con facilidad
en conferencias en vivo, como una visita a una fábrica o una cirugía de corazón
abierto.
3.
Cuando se necesita capacitar a todos los
empleados de una empresa y es demasiado costoso trasladarlos de un lugar a
otro.
Capacitación
simulada
La capacitación
simulada es el método mediante el cual las personas aprenden con
el equipo real o simulado que utilizarán en su trabajo, pero fuera de una
situación laboral, se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar
a los empleados en el trabajo. Por ejemplo, poner a trabajar de modo directo a
nuevos empleados de la línea de ensamble lograría retrasar la producción. Es
posible que en situaciones riesgosas la capacitación simulada sea la única
alternativa práctica.
Cada vez más, la capacitación simulada
recurre al uso de computadoras. De hecho, las herramientas computarizadas y de
Internet han revolucionado el proceso de capacitación.
Capacitación
por computadora
El aprendiz utiliza sistemas interactivos de
cómputo o de DVD para mejorar sus conocimientos o sus habilidades.
La capacitación por computadora (CPC) es cada
vez más interactiva y más realista. Por ejemplo, la capacitación interactiva multimedia “integra el uso de texto,
video, gráficas, fotografías, animación y sonido para producir un ambiente
complejo de capacitación en el que interactúa el aprendiz. La realidad virtual
“coloca al aprendiz en un ambiente artificial tridimensional que simula eventos
y situaciones que podría experimentar en el trabajo”.
Un equipo de dispositivos sensoriales
transmite las respuestas del aprendiz en la computadora; con la ayuda de lentes
especiales y dispositivos auditivos y sensoriales, éste siente y escucha lo que
ocurre en ese momento.
5.5.1.-
Capacitación de la diversidad
Capacitación
en la práctica
Implica que una persona aprenda un trabajo
mientras lo desempeña. Todos los trabajadores, desde el empleado de la sala de
correspondencia hasta el director general, reciben capacitación en la práctica
cuando ingresan a una empresa.
Tipos
de capacitación en la práctica. Es el
método de entrenamiento o sustituto,
en el que un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz lleva a cabo
la capacitación, esto implicaría sólo adquirir las habilidades al observar al
supervisor o que el supervisor o experto en el puesto muestre al empleado los
procedimientos, paso por paso.
Las tareas
especiales proporcionan a los ejecutivos de nivel más bajo la
experiencia en la resolución de problemas reales.
Capacitación
por aprendizaje
La capacitación
por aprendizaje es un proceso mediante el cual las personas se
convierten en trabajadores hábiles, generalmente gracias a la
combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en la práctica.
Aprendizaje
informal
Un 80% de lo que aprenden los empleados en el
trabajo no proviene de programas de capacitación formal, sino de medios
informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas, en
colaboración con sus colegas.
Aunque los gerentes no organizan el
aprendizaje informal, hay muchas cosas que podrían hacer para asegurarse de que
se lleve a cabo.
Capacitación
para instrucción en el trabajo
Es una
lista de tareas básicas de cada puesto,
así como los puntos clave necesarios para ofrecer a los empleados una
capacitación paso por paso.
Para empezar, enumere todos los pasos
necesarios para desempeñar la actividad, cada uno en su secuencia apropiada.
Junto con cada paso describa un “punto clave” correspondiente. Los pasos
indican lo que se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo se
tiene que hacer.
Aprendizaje
programado
Es un método de autoaprendizaje que sigue
pasos y que incluye tres partes:
1.
Presentar al aprendiz preguntas, hechos
o problemas
2.
Permitir que el aprendiz responda
3.
Proporcionar retroalimentación sobre la
exactitud de sus respuestas
Los sistemas
inteligentes de tutoría son básicamente programas computarizados de
instrucción programada. Además de proporcionar al aprendiz la guía y la
dirección hacia el siguiente paso instruccional, los sistemas inteligentes de
tutoría aprenden cuáles preguntas y enfoques sirvieron y cuáles no, adaptándose
a la secuencia instruccional sugerida para las necesidades del aprendiz.
La principal ventaja del aprendizaje
programado es que disminuye el tiempo necesario para la capacitación.
Además, facilita el aprendizaje, porque
permite que el individuo aprenda a su ritmo, ofrece una retroalimentación
inmediata y disminuye el riesgo de errores.
Capacitación
a distancia por internet
En la actualidad, las empresas utilizan
varios tipos de métodos de aprendizaje a distancia para capacitar a sus
empleados, los cuales van desde cursos de papel y lápiz por correspondencia,
telecapacitación y videoconferencias hasta modernos programas por Internet.
Telecapacitación. En la telecapacitación, un capacitador de una
central instruye a un grupo de empleados ubicados en lugares remotos por medio
de redes de televisión.
Videoconferencias.
Las videoconferencias permiten que las personas que se ubican en un lugar se
comuniquen en vivo, a través de una combinación de equipo visual y audio, con
individuos de otra ciudad u otro país, o con grupos localizados en varias
ciudades. Lo anterior se puede hacer sólo con cámaras de video de computadoras
y varios aprendices en lugares remotos.
Capacitación
por Internet
Los patrones utilizan ampliamente el
aprendizaje por Internet. Muchas empresas simplemente piden a sus empleados que
tomen cursos en línea, los cuales son proporcionados por distribuidores como
saba.com. El cual permite que los aprendices y los instructores interactúen en
vivo y de manera asincrónica en salas de chat y foros de discusión; la firma
también proporciona evaluaciones, a la vez que reúne exámenes y calificaciones
en línea.
Eficiencia.
La
instrucción por Internet fue un poco más eficaz que la instrucción en el salón
de clases, en lo que se refiere al conocimiento declarativo.
Otro estudio, efectuado por investigadores de
la Michigan State University, demostró que los programas de educación de
empleados in situ produjeron
mejores resultados que la capacitación en línea, en términos de los resultados
de pruebas posteriores.
El
aula virtual. Un aula virtual utiliza software especial
de colaboración para que, por medio de sus computadoras o laptops, los aprendices
a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo, se
comuniquen a través de texto escrito y aprendan mediante contenidos como
diapositivas de PowerPoint. Comunidades con perfiles de usuarios y video en
vivo, colaboran con salones de chat y pizarras virtuales compartidas y aprenden
con aplicaciones como diapositivas de PowerPoint.
5.6.-
Elaboración de planes y programas de capacitación y desarrollo
El programa de
capacitación es el instrumento que sirve para explicitar los propósitos
formales e informales de la capacitación y las condiciones administrativas en
las que se desarrollará. El programa debe responder a las demandas
organizacionales y las necesidades de los trabajadores.
Establecer un
currículum significa definir un plan que norme y conduzca explícitamente un
proceso concreto y determinado de enseñanza-aprendizaje. Aún cuando este
proceso se refiera a áreas de conocimientos totalmente diferentes, desarrollar
los currícula implicará siempre elaborar:
1.
Los objetivos curriculares: es decir los
propósitos educativos generales que persigue un sistema específico de enseñanza
aprendizaje.
2.
Un plan de estudios: se refiere al
conjunto de contenidos seleccionados para el logro de los objetivos curriculares,
a la organización y secuencia con que deben ser abordados, a su importancia
relativa y el tiempo previsto para su aprendizaje.
3.
Las cartas descriptivas: son las guías
detalladas de los cursos, la forma operativa en que se distribuyen y abordan los
contenidos.
4.
Un sistema de evaluación. Es la
organización adoptada respecto a la admisión, evaluación, promoción y
acreditación de los alumnos, es decir lo que regula el ingreso, tránsito y
egreso de los estudiantes en función de los objetivos curriculares.
Ahora bien el
desarrollo de un currículo involucra cuatro etapas.
·
Elaborar el currículo
·
Instrumentar el currículo
·
Aplicar el currículo
·
Evaluar el currículo
4.6.1.-
Plan de carrera para el personal
En la actualidad, un
número creciente de departamentos de recursos humanos considera que la
planeación de la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a
sus necesidades de capital humano. Aunque en la práctica este servicio tiende a
limitarse a los empleados de nivel profesional y ejecutivo, debido a sus
costos, se avizora ya el momento en que todos los integrantes de la
organización tendrán acceso a él.
Existen cinco
factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una
organización:
·
Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta
indispensable que todo el personal juzgue que las normas del juego son limpias
y equitativas.
·
Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor
inmediato desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les
proporcione realimentación adecuada y oportuna.
·
Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación dentro
de la organización que informe a todos sus integrantes.
·
Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles
de información y muestran distintos grados de interés en su avance, dependiendo
de varios factores.
·
Satisfacción profesional. Dependiendo de su edad y ocupación, los
empleados encuentran satis factores en diferentes elementos.
Un programa de planeación
debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a
quienes ha de afectar.
Los
departamentos de capital humano y la planeación de carrera
El grado de
participación que muestran los gerentes de recursos humanos en la planeación de
las carreras profesionales ha aumentado durante los últimos años. Cuando las
organizaciones ponen en práctica estos programas se obtienen ventajas, entre
las que se cuentan:
·
Permite coordinar
las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal.
·
Permite el
desarrollo de empleados con potencial de promoción.
·
Facilita la
ubicación internacional.
·
Disminuye la tasa
de rotación.
·
Satisface las
necesidades psicológicas del empleado.
Para poner en
práctica sus programas de planeación de carreras profesionales las
organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades
profesionales.
BIBLIOGRAFÍAS
·
IDALBERTO
CHIAVENATO, GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO, TERCERA EDICIÓN, 208, MÉXICO.
·
WILLIAM
B. WERTHER, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, SEXTA EDICIÓN, MÉXICO.
·
R.
WAYNE MONDY, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, DECIMO PRIMERA EDICIÓN,
MÉXICO, ED. PEARSON
·
GARY
DESSLER, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, DECIMO PRIMERA EDICIÓN, MÉXICO,
ED. PEARSON.
·
BOLANDER
SNELL SHERMAN, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, DECIMO SEGUNDA EDICIÓN.
·
WILLIAM
B. WERTHER, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, TERCERA EDICIÓN,
MÉXICO, 1992.
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